I en tid av snabb förändring och hög volatilitet blir det allt viktigare för bolag att bygga motståndskraft. Ökande osäkerhet i omvärlden riskerar att skapa känslor av otrygghet över företagets framtid bland medarbetare, särskilt i organisationer som aviserar initiativ för effektiviseringar, omstruktureringar eller strategisk översyn. Under det senaste året har de tydligaste exemplen på denna utveckling kanske funnits i techsektorn.

Kekst CNC har tittat närmare på hur bolag kan använda internkommunikation för att förankra strategiskiften och bygga motståndskraft i tider av ökande osäkerhet.

Att slutet på eran med billiga pengar har sammanfallit med framväxten av det hybridbaserade arbetslivet skapar utmaningar för såväl affärsmodeller som kommunikationsstrategier. När mindre tid tillbringas på arbetsplatsen blir de kollektiva, fysiska mötena färre, vilket förändrar villkoren för intern kommunikation. Det ökar vikten av initiativ som gör det möjligt att ligga nära medarbetarna och av att använda kommunikationskanaler som hjälper dem att känna sig välinformerade och engagerade.

Preferenser när det kommer till kanalval skiftar i regel mellan enskilda medarbetare och grupper inom organisationen. Vissa föredrar att använda intranätet. Andra vill interagera genom mer snabbfotade men mindre strukturerade plattformar som Teams, Yammer och Slack. Det är viktigt att möta medarbetarnas olika preferenser och att aktivt kommunicera genom flera kanaler parallellt för att förankra företagets strategi och bygga motståndskraft över tid. För att avgöra vilken kanalstrategi som passar organisationen bäst krävs ofta en analys av vilka kanaler som används av vilka grupper inom företaget. Det är också viktigt att förstå vilken kanal som lämpar sig bäst att kommunicera genom för olika ändamål.

När det turbulenta geopolitiska och finansiella makroläget gör det nödvändigt att införa åtgärder för att säkerställa lönsamhet blir det viktigt med proaktiv kommunikation för att skapa förståelse för bolagets riktning framåt och för att engagera medarbetarna i att genomföra nya strategier. Ett bra verktyg för att skapa engagemang är att arbeta med medskapande av en gemensam berättelse om bolagets strategi och riktning, i stället för att enbart kommunicera genom traditionell kaskadering av information och innehåll.  När det gäller arbetet med kaskadering är det givetvis också viktigt att säkerställa att ledarna har rätt förutsättningar för att genomföra detta på bästa sätt – genom att ge dem verktyg i form av innehåll, tydliga kommunikationsinstruktioner och inte minst löpande stöd och coaching.

En vanlig typ av medskapande kommunikation är ”micro stories” med berättelser från medarbetare och team som på olika sätt bidrar i genomförandet av bolagets strategiska riktning. Genom att goda exempel på expertis, handlingskraft och resultat från hela organisationen lyfts fram, förankras strategin.

För att lyckas förankra och levandegöra bolagets strategiska riktning är det dessutom viktigt att de som arbetar med internkommunikation samverkar över funktionsgränser och affärsområden. Kommunikationsavdelningar behöver ofta bredda sitt affärs- och verksamhetsperspektiv och bör driva på insatser i nära samarbete med de operativa affärsenheterna. Under pandemin kom många globala företag till insikt om värdet i att kommunikation och andra verksamhetsfunktioner – som till exempel HR – knyter band för att tillsammans navigera i en osäker omvärld.

Samtidigt som bolag utsätts för oförutsedda påfrestningar utifrån förändras medarbetares förväntningar på hur organisationer bör kommunicera. Det är troligt att företag som lyckas förmedla en bild av sig själva som lärande, aktiva och engagerade kommer ha lättare att attrahera och behålla eftertraktad talang under kommande år.

Så stärks medarbetares strategiska förståelse och engagemang i en osäker omvärld

• Värdera vilken plattform som lämpar sig bäst – lär er hur den nyttjas (och att den nyttjas) och av vilka grupper i organisationen.
• Använd expertis som finns runtom i organisationen för att säkerställa att kommunikationen blir så relevant som möjligt – lyft fram olika perspektiv på en fråga för att skapa ökad delaktighet och tillföra nya infallsvinklar.
• Säkerställ att ledarna har förutsättningar för att lyckas med att kaskadera budskapen – prioritera att ge dem bra innehåll, tydliga kommunikationsinstruktioner och löpande stöd i att föra ut budskapen till organisationen.
• Säkerställ att ledarnas kommunikation, i den mån det går, kompletteras av innehåll i företagets externa kanaler för att säkerställa att bildsättningen internt och externt är enhetlig. 
• Flera olika kommunikationsprocesser behövs för att nå ut – kombinera hög frekvens av innehåll som distribueras ”utåt” i organisationen med regelbundet medskapande av innehåll som kan distribueras organiskt, både vertikalt och horisontellt.
• Att kommunicera ofta och regelbundet är fortfarande a och o. Vänta inte på att ha de perfekta förutsättningarna eller att ha ”allt klart”. Kommunicera löpande - varje, vecka, varannan vecka, varje månad, beroende på vad som passar organisationen bäst. 
• Använd andra från organisationen för att demokratisera innehållsproduktionen. Att medskapa innehåll gör det enklare att minska risken för att chefer hamnar i ett informationsövertag. Ledarnas tid kan då användas till andra, mer värdeskapande saker - som att stärka organisationskulturen, strukturera processer och coacha medarbetare att operativt verkställa sina delar i förändringen.
• Säkerställ att kommunikationsavdelningen arbetar nära den övriga organisationen – kommunikationsstrategier utan stark förankring ute i verksamheten blir sällan framgångsrika.

Om du vill veta mer om Kekst CNC:s Internal Communications Review som värderar och prioriterar bland organisationers internkommunikationsutmaningar och möjligheter utifrån fem operativa perspektiv, kontakta Stefan Nerpin eller Emelie Brämming.